６回の存続の危機を乗り越え

何があってもこの土地で生き延びる

ＮＥＣＰＣ(株)米沢事業場

　『工場史』（有斐閣）

藤本隆宏編『工場史』有斐閣（２０２４・６・28）

　ＮＥＣパーソナルコンピュータ㈱米沢事業場のスタートは１９４４年、太平洋戦争末期の国策による、東北金属工業(株)の諏訪工場からの疎開工場でした。

　終戦で軍需が減り、５００人いた従業員が１００人に減り、「米沢工場」は最初に存続の危機となります。

　そこから、米沢工場の生き残りをかけた自主努力が始まります。

独立し新会社設立

　主力製品のマグネットが、１９４９年から活況を呈します。

　しかし本社は、１９５１年に、合理化と効率化を図るため、本社諏訪工場や仙台へ集約化が提案され、工場閉鎖の２回目の危機を迎えます。

　当時１２０人いた従業員が、仙台に移転するか、退職して別の会社に移るしかない状況となりました。

　運営者は、東北金属からの分離独立を選択し、新たな会社、(株)米沢製作所が誕生します。

　新会社は資本金３１５万円で、日本電気(株)と東北金属工業(株)、米沢製作所従業員が等しく株主となります。

　新会社設立後も、仕事が足りないという苦労が続き、「何でもつくります」というダボハゼ型事業展開で、日本電気の技術支援を受け、通信機器部品の導入が図られます。

　１９５７年から、初めて新卒者30余名が採用され、大学卒の技術者を親会社の日本電気に送り、生産技術や現場実習を受けさせます。

　「技術者を本社の資源を活用して育成する」という独自戦略は、その後も続きます。

　当時の事業戦略は、徹底した「下請け受注」で、どこにでも仕事を取りに行くという「攻める下請け」でした。

　１９６０年の「所得倍増計画」で、家庭電化ブームが始まり、主力のマグネットは量産化が成功。テレビメーカー各社の需要が急増します。

　建築ブームに対応した高性能エレベーターと高品位リレー開発で、日立製作所の受注も急増します。

オイルショック

　しかし、１９７３年のオイルショックによる不況で、受注が激減し、希望退職を２度１４７人も募り、３回目の危機を迎えます。

　不況下でも、「技術者を本社の資源を活用して育成する」戦略は継続され、余剰人員対策として、新しい事業を模索するため、日本電気の各事業場へ社員を派遣します。

　この時の派遣が、本格的なＰＣ開発に繋がります。

　１９７４年に日本電気からファックスの組み立てを受注し、これが「米沢工場」を救うこととなりました。

　１９７７年からＰＣ端末装置の製造も始まり、本社に技術習得のための要員派遣を行いながら、軌道に乗せました。

　長らく続いた「下請け仕事」からの脱却を図るため、１９８２年から「自社製品開発時代」が始まります。

　最初にカラープリンタの開発、そしてイメージスキャナやパソコンを次々と商品化し、プリンタヘッドの生産は急激な勢いで伸びました。

　１９９０年に、ファクシミリ事業を全て、親会社の日本電気に移管するとされ、４回目の危機を迎えます。

　しかし、親会社やグループ会社とは競争せず、技術や人材育成は親会社の資源を活用する戦略で、１９８５年からノートＰＣの開発を担当してきたことが、最大の進化を後押ししました。

　米沢工場の開発したノートＰＣのバーサは、１９９３年に世界シェアで第３位となり、本社ＮＥＣの赤字が解消されたと言います。

　１９９７年には、米沢工場は山形県内で工業出荷額トップ、東北でも第２位となりました。

　しかし、２００１年に５回目の危機を迎えます。

　ＮＥＣグループの再編で、ＮＥＣ群馬とＮＥＣ静岡の拠点主軸争いとなります。

　この危機で、米沢工場は生産現場の革新的改善に着手します。

　先進的ＩＴの活用は全国的に有名になり、「見せる工場」で「マル秘」がない工場見学は、引きも切らない状況となり、常に見られていることが、一人ひとりの能力向上につながったと言います。

　６回目の危機は、親会社ＮＥＣの戦略転換で、中国系企業レノボの傘下に入る決定です。

　米沢でのＰＣ製造が守れるか。

　レノボのラビン会長が米沢工場に何度も足を運び、「毎回驚きだ。改善の連続だ。米沢事業所の文化は優れている」と言わしめた評価です。

　なぜ「米沢工場」は生き残れたのか。

　「何があっても、この土地で生き延びるという強い意思があった。

　その時々に、挑戦し続けた人々がいた。」

　それが第一の成功要因と言います。